服裝智能制造:實施PLM系統的總結及建議

                    導讀】 PLM售前階段,一般都是高層或決策層(具體業務層不參與)與外部供應商之間洽談,實施PLM系統的目的一般是基于公司戰略或者信息化需求,這很容易造成PLM系統方案前期制定的項目目標一般都假大空類型的,沒有明確的項目目標,很多時候是為了上系統而上系統,項目實施結果往往不盡如人意。

                      一、前言

                      歐美日等發達國家應用各種管理系統已經有幾十年的歷史,目前從底層到中高層對系統的作用、理念、應用細節都有很深的經驗和積累,而國內中小企業真正開始大規模應用管理系統也就近十幾年的事情,目前的大多數中高層管理對PLM系統的認知和應用經驗積累較少,平日繁雜的日常工作使得其沒有時間精力參與系統架構(即使參與做出的決策也許有悖于系統實施);還有就是高層對具體執行層業務不參與,僅了解大概,高層對系統主架構、主流程規劃完畢后,需要中層落地,但中層沒有時間或者不具備系統落地實施的能力,而顧問公司經驗和水平良莠不齊,實施時受限于顧問本身的行業經驗和行業經歷,實施效果通常都不甚理想,系統上線后問題多,效果差;筆者從自身經歷總結初次實施導入PLM系統的一些建議,總結如下。

                      二、明確需求,提出具體目標

                      PLM售前階段,一般都是高層或決策層(具體業務層不參與)與外部供應商之間洽談,實施PLM系統的目的一般是基于公司戰略或者信息化需求,這很容易造成PLM系統方案前期制定的項目目標一般都假大空類型的,沒有明確的項目目標,很多時候是為了上系統而上系統,項目實施結果往往不盡如人意。

                      筆者建議在項目合同中就明確具體的項目目標,不要是那種提供設計效率多少個百分點,或者降低成本多少,這種目標一是很難統計,二也會對項目驗收造成障礙,筆者建議可以結合企業的實際現狀和問題,提出具體的目標,比如設計數據的版本管理(解決版本混輪導致的報廢問題),設計數據的數據源管理(解決多數據源造成的采購或加工問題),設計數據的電子審批(解決紙質文檔的人工受控成本)、歷史數據整理導入的范圍和方法(解決歷史數據的導入PLM系統問題)、基于PLM系統變更管理(非文檔變更,產品變更問題收集,解決、通知等)、需要實現項目管理(資源管理、項目進度統計等,目標可以更細化)……;對于這個過程越具體,企業的需求就越明確,不僅僅有利于實施商的后期服務,也有利于企業對自身需求的清晰思考,對決策層和實施層是一場在項目實施前的頭腦風暴和深度思考,能夠為項目成功上線并發揮實際作用提供堅實的基礎。

                      三、現在與未來具體業務場景具體對比演示

                      目前所有的PLM系統實施或者方案,一般都大談戰略、規劃、噱頭吹的太多,實際上方案內容一般都是行業通用解決方案,不涉及項目上線后結合企業的現狀后具體實施結果或效果;不可否認公司戰略、規劃等內容一般公司高管都是很關心的,因為與其平日工作內容比較貼合;但是PLM系統是一個直接面向研發、設計、項目管理等人員的系統,基礎層用戶一般都具有較高的學歷或企業經驗,且系統上線后也與他們的本職工作也息息相關;如果上線后的效果不好,操作繁復,流程冗余,即使管理層面強行推廣,基礎操作層用戶也會以種種理由(系統慢、宕機、流程審批時間長等等))阻礙系統推廣和日常運營,久而久之就不了了之了,運營時間越長,PLM系統問題越多,口碑越差。

                      所以筆者建議,在項目實施前期,調研完成以后,就需要實施商對需要對基礎用戶進行詳細的應用培訓,明確PLM系統介入后,對基礎層用戶的日常工作會帶來哪些變化,如果有條件對未來業務場景進行簡要的演示,不僅僅會大幅度減少系統上線以后的抱怨或者BUGS,也會讓基礎層用戶參與進來,有利于基礎數據的收集及完整、完備。

                      四、重視底層數據、重視細節與簡易性、相關全員參與

                      管理層過于重視企業發展戰略、主流程等本身工作相關的領域,而對基礎數據收集、整理、錄入等細節重視力度不夠甚至完全忽略;而項目實施時,一般都講所謂的一把手(企業或組織)原則,希望公司高層直接參與,提高項目的執行力,但高層一般只關注戰略、流程、對基礎數據產生過程、特點、復雜程度沒有深入了解、各部門主要領導基本不深入參與項目實施(大部分只參與調研)、實際產生數據人員對項目沒有發言權。

                      PLM系統實施往往過于滿足高層需求,而忽視基礎用戶層的需求,且一般企業,在實施PLM系統時,特別是系統架構階段,基礎用戶層是沒有任何的決策權的,高層決策80%的系統架構,底層沒有決策權,但是基礎數據方面,底層用戶提供90%以上的基礎數據;如果底層數據質量太差,PLM系統架構再合理,報表再完美,都是沒有意義的。

                      萬丈高樓平地起,沒有一個堅實的基礎,公司的戰略和流程無論規劃的多么合理高效都是水中望月、空中樓閣;沒有完整、準確、高質量的基礎數據作為基礎,任何的規劃都是無意義的;所以筆者建議,在一期實施階段,要花大力氣,把主要精力放在基礎數據以及歷史數據的收集整理中,系統涉及的相關人員,全員參與。

                      PLM系統架構(藍圖)完畢,基礎用戶層要參與及評審;如果高層直接規劃數據產生層基本架構,這樣就存在一個問題:實際規劃人不操作系統,不了解數據產生的具體過程,不關心數據產生、錄入過程的難易、復雜程度;很多問題都是上線之后一段時間才集中爆發出來,這個時候系統的主要架構已經定型,只能修修補補,勉強維持運行。

                      一切魔鬼都在細節里,項目的實施過程,具體到每個字段、每條細枝流程都需要系統實際操作人員的確認和認可,符合數據本身的特點,如果數據錄入過程本身過于繁復、就需要對其進行二次開發,提高數據進出系統的效率;如果數據本身容易產生問題,就需要進行防呆、防錯、標準化、交叉檢查等手段,基礎數據的完整、準確程度決定未來整個系統的質量程度。

                      一個成功的系統,無論是基礎的數據產生還是中間過程的流程審批、數據的二次利用,以及歸納報表,在實施過程中都需要全體系統相關人員的親身參與,這樣系統正式上線運行之后才能做到預期規劃和實際相匹配。

                      五、明確PLM系統數據中心位置,建立數據源

                      PLM系統一旦上線,過渡階段完畢后,需要從流程和制度上,將線下作業完全取消,一些企業因為種種原因,PLM系統與系統外作業同時存在,這樣就會造成數據源不,系統運行一段時間后,就會暴露種種問題,例如:

                      1.本來為了簡化流程或者加急而設置的一些線下通道被無限制使用;

                      2.PLM系統數據的不標準、不完整;

                      3.無有效版本管理。

                      筆者認為,保持PLM系統數據中心位置至關重要、數據源的作用也很重要,所以一定要下決心取消線下的受控盤、共享盤、個人數據存儲、郵件等數據的存儲和分享方式,確立PLM系統的數據中心位置,建立準確可靠的數據源。

                      六、重視PLM系統的持續優化

                      一個成功且優異的PLM系統,一定不是由顧問公司實施出來的,而是企業本身經過長期的運維優化得到的;實施公司只能幫助企業建立標準、規范作業、導入系統,而一個系統是否有用且好用,這就需要企業本身長期持續的投入、維護、優化;如果只是靠上線時系統本身的架構和功能也許可以維持一段時間,但是隨著企業本身業務及環境的發展和變化,系統本身又缺少運維優化,那么結果就是運用越不好用,抱怨和障礙增多,勢必會影響PLM系統的正常運行,所以企業在此方面需要長期投入培養相關的人員、將系統變成企業自己信息化系統不可分割的一部分。

                      七、總結

                      實施PLM系統還有很多其他的注意事項,比如企業的標準化、歷史數據的整理方案、主服務器硬件架構及網絡架構、涉及多個地域的還要考慮異地設計協同,異地文件服務器管理、與其他系統如ERP/MES/OA等系統的集成、項目管理、變更管理等多個方面;如果企業本身的信息化基礎比較差、企業本身又缺少相關人才儲備,管理層對系統功能和特點不熟悉,筆者建議不妨可以考慮小步快跑、分步實施,不要追求大而全的系統,優先選擇緊迫需要解決的問題,上完系統能夠立竿見影得到效果的部分功能先上,從點到面逐步實施,既可以節省投入成本,也可以通過此過程使得企業內部人員不斷學習成長進步。

                    聲明:本文章來自于徐進的信念專家專欄,此類稿件不代表本網觀點。
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